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超竞争时代的中小企业突破之道

浏览次数:1905发布日期:2012-04-06

“忙,太忙;累,真累!”每每和一些中小企业的老板聚会,总是听到这样的抱怨。确实,中国的中小企业老板们是太累了,这真实地反映了当前许多很多中小企业老板的生活。
  当前中小企业面临的残酷的事实:竞争激烈,市场难做。在区域市场,竞争趋于白热化。从市场表面的广告战、公关战、*战、价格战、通路战到隐蔽的经销商资源争夺战、品牌文化战以及形形色色见不得人的打击竞争对手策略,竞争简直就是白刃战,招招见血,残酷。大批的企业主感到今非昔比,力不从心。
  懂市场的人都知道,所有这些难题其实都源于整个市场大环境的改变,产业升级不断提速、同质化竞争日趋加剧、经销商精明而理性、渠道常反客为主、消费者成熟挑剔……这使得很多投机取巧行为成功的概率越来越低。而这一切使得数年来历尽价格战、广告战、炒作战、渠道战、终端战、服务战等不胜枚举之战斗洗礼后的企业再一次面对市场的时候,发出了“下一个市场战是什么、怎么打?”的困惑。
  中小企业在众多竞争对手中如何脱颖而出?中小企业如何跟大企业竞争?它们怎样才能成为大企业?盛世六合汪英泽从事营销、管理咨询业多年以来,和不少的中小企业打过交道,国内一些中小企业的年销售一直徘徊在四、五千万左右,让我们强烈感觉到这些企业寻求突破很困难。
  以下三家是我们zui近接触的企业,这些企业销售都多年徘徊在四、五千万左右,在中小企业中具有典型性,让我们先来看这几个案例:
  案例一、
  台州的一家液压机械制造企业,早在1972年就成立了,企业的主营产品是液压机、柱塞泵等,从行业上来说非常具有发展空间,从这个企业的产品、技术、质量等方面来讲,优势也是十分明显,甚至有部分客户远从山东等地慕名而来。这家企业的产品在同行业中系列zui全、品种zui多,按理说销售上达到二、三个亿是*没什么问题的,但实际情况却是连续几年都只有近四、五千万的年销售额,而原来实力差不多的同行却已经发展到三、四亿的销售了。目前企业曾经建立了一个较大数量的销售队伍,老经验与老利益关系基础上构成的企业团队,虽然曾经创造了无数辉煌,但是却往往在新问题面前束手无策,更无法实现新策略的制定与执行。
  案例二、
  上海的一家糖果生产厂家,主导产品有各类糖果近千个品种。这家企业成立于90年代初,企业是由原来的家族企业发展而来,历史较长,沉淀也较多,管理上较多的带有“人治”的特点,企业会很明显地感觉到发展过程中的瓶颈。高峰期年销售曾达到八、九千万,但近六、七年来,整个国内销售通道产生了很大变化,类似于联华、家乐福等全国性大型连锁超市迅速崛起,但企业进入这些超市渠道的成本非常大,而批发市场一直以来又没有被作为一种主流渠道去开发。因此,企业面对中国商超市场的特征是*莫展,而国内流通市场的情况也是。zui近几年销售开始滑落,但企业在产品开发、口味上面的优势还是十分明显。
  案例三、
  位于杭州的一家主要专业生产沥青瓦、玻纤瓦等产品的建材企业,企业成立四年了,产品在行业中具有非常明显的优势,部分功能超过这一领域世界500强欧文思科宁和法国圣戈班的产品,面对同行业其它企业的恶性价格竞争和原料价格的疯涨,企业感觉销售压力特别大。从这家公司2005年的销售来看,绍兴和杭州两个楼盘的工程销售额就达到了700万,可是整个公司的销售也只有4000万。我们觉得十分可惜!这家企业核心营销能力缺乏,品牌管理意识淡泊,作为销售体系的支撑体系,内部管理方面也不成熟,对市场开发的各个环节重要性认识不清,同时管理方法也跟不上、导致市场开发效率不高,而且面临巨大的管理风险。
  很多人可能会直觉地认为,徘徊在四、五千万左右的企业可能自身存在一些问题。事实上,很多销售额四、五千万左右的企业非常有上进心,产品质量比较稳定、技术也较好,企业文化也做得比较好,但企业的销售就是上不去。为什么呢?
  盛世六合汪英泽认为,上述三家企业现有的产品*可以承载数亿的销售规模!年销售额四、五千万左右的企业如何突破,阻碍公司突破的zui大困难是什么?寻求突破的关键性的决策是什么?关键要做好哪几方面的事情?具体实施过程中zui大的困难是什么?
  年销售额徘徊在四、五千万左右的中小民营企业的基本状况
  要分析年销售额四、五千万左右企业销售停滞的原因就必须了解这些企业的运作方式。在中国,年销售多年徘徊在四、五千万左右的企业,尽管每家中小企业在所从事的行业、产业竞争状况、企业自身状况等差异极大。但是,这些企业一般来说也都具备许多共同的特征:
  1、销售额在四、五千万左右的中小型公司往往由一至两名创业者或高层人员管理和控制。通俗的来说,这些企业的老板通常既做销售又负责生产和技术,企业老板的主要时间基本上忙于应付日常经营中的问题;
  2、企业销售部门的人数通常都维持在30人以下,销售组织架构及运营部门、人员配备一般都不太完善,销售的运作很多是比较原始和粗放的;
  3、企业通过数年的经营,虽然仍处在苦于如何将企业做大做强做久的发展层面,但通常来说这些企业一般具备了一定的积累;
  4、企业经过市场上多年的运作,在产品质量和技术上已经具备一定的基础,产品基本上能够具备扩张的质量保障和满足特定群体的需求;
  5、企业人员流动现象很少,企业的人力资源运作通常很封闭,企业发展很难获得的人才。
  除了上述情况以外,当前相当一部分中小企业是由家族企业发展过来,过去促使企业内部拧成一股绳发展的亲缘、血缘、朋友缘,现在已成了掣肘企业明确产权关系、进行法制管理、增强竞争力、步入可持续发展的阻碍。在这些利益矛盾的冲突中,企业几乎所有的人员都深受其害,派别、推委等现象日重日多,士气日渐低落。
  以上三家企业虽然行业截然不同,在运作方式上有很大区别,但进一步分析之后,事实上,这些企业之所以很难增长,其基本的问题还是一致的。这些企业对于业绩的增长在主观上是重视的,也尝试过各种办法,希望能够提升销售,但通常很少会通过体系化营销来提升企业的销售。企业多年下来,销售人员还是那么十几个人。因此,这些企业想在销售上寻求大的突破,结果是可想而知的。可以说观念上的落后是根本的原因。进一步对这些企业的销售部门进行诊断,比较突出的是以下的七个问题:
  在这种错误的观念下,单纯地追求销售业绩、轻体系建设的做法,使的企业运作停滞不前,这些企业的销售运作上通常比较原始和粗放:
  1、企业营销与生产重重矛盾,公司运转效率低下。
  企业营销与生产缺乏合理的流程契合管理,使得生产与营销的矛盾扩大,产销没有形成合力,公司运转效率低下,同时市场竞争环境下又需要团队更加努力,形成了重重矛盾。
  2、缺乏做市场的观念,缺乏健全的营销职能部门,基础营销能力不健全。
  作为销售体系的支撑体系,缺乏系统的营销知识与对营销问题与解决方案的系统性的认知。
  3、企业缺乏系统渠道开发计划和配套的营销政策
  企业的销售通路开发也没经过计划和深思熟虑,主要还是以全国行业订货会为销售通道,或者是行业内朋友介绍客户或代理商。这些企业的渠道策略非常原始,整体的营销操作也非常粗放,没有健全的渠道职能功能,没有系统的营销政策,基础营销能力不健全。
  4、销售人员缺乏定期的业务培训、政策培训
  企业的销售人员基本上都是非技术和非营销出生,缺乏必要的产品技术知识与营销技能,而企业也没有对销售人员进行专业知识的培训,基本都是依靠自然成长。
  5、销售人员缺乏定期的考核、选拔、竞争和淘汰
  企业没有针对销售人员的市场调查与市场开发能力、客户档案与客户信用等级管理能力、销售回款率与回款控制能力、销售目标完成情况等制定相关业绩考核,很难形成优胜劣汰的竞争氛围,导致销售人员思想的僵化。
  6、缺少严谨和可执行的目标明确的年度、季度、月份市场开发和营销计划
  企业没有明确的营销计划,各种营销策略、方案、措施不配套,预算不确定、人员不落实、营销活动无空间和时间概念。如公司原有市场广告、公关及*活动没有详细计划,想到哪里做到哪里,没有活动方案和总结文本,即使失败了也不知道失败在哪里。
  7、对企业营销过程缺乏很好的监控与反馈
  由于缺乏以上必要的机制,公司不能及时发现企业营销活动各个环节中发生的问题,不能在管理上作出及时反馈,不能使这些问题得以迅速解决。这将会成为阻碍企业发展的重大的隐患。
  中小企业突破的四个关键策略
  盛世六合汪英泽认为,在对于产业集中度低的行业中的中小企业来说,只要策略得当,在一两年内迅速寻求突破,实现销售业绩的大幅提升是*可以的。其实只要把目光往前看,很多已走过中小企业历程的企业例如蒙牛牛奶、雅客糖果、TCL彩电、奥克斯空调给我们上了一堂堂非常生动的课。中小企业如何实现快速成长呢?我们认为,对中小企业来说关键是要把握好以下四点?
  一、构筑企业高质素经营管理平台
  当企业要实现3000万到2、3亿的成长时,营业规模超过1到2亿的企业就不能如此随意运作了,就必须首先跨越一次系统的管理变革,企业的管理者必须带动整个团队实现从简单的创业者主导企业到规范和复杂的大型舰队的转变。
  盛世六合在服务这些企业时通常告诉客户的总,这一过程zui大的困难是两点:*,企业老板如何从根本上改变自己的观念,第二,如何重新激活公司的管理人员,一旦这两点实施成功,将在具体的实施过程中达到“事半功倍”的效果。对于年销售徘徊在四、五千万的企业来说,这些企业现有的经营理念和结构框架已经成为寻求突破的zui大障碍(zui大制约因素并不是资金或者人才)。这些企业要发展,首先要做的是使自己的市场拓展方式、理念和是非观念有一个根本性的改变。
  很多销售额多年徘徊在四、五千万的公司,企业的企业的老板层面可能会不断施压,谋求公司的发展,但在具体的企业管理层面和企业销售部门层面,已经习惯了原来的运作方式,这些企业的具体运作层面可能会认为目前的运作也没有什么不妥。确实,现有的队伍一方面既是必须改革的对象,另一方面又是改革所必须依赖的对象。因此盛世六合和这样规模的企业合作的时候通常会采取比较激烈的脑力沟通工作,必须让这些人员充分的意识到企业*可以突破性的发展,并且切实把这些人员的工作激情充分的燃烧起来。
  中小企业成长从四、五千万要发展到几个亿这一变革中zui困难,也是zui重要的一环,就是企业的老板或核心决策层的角色变换是否能满足新情况的要求。当业务复杂程度较低时,企业的老板通常能够了解业务运作的各个细节,同时他(她)的绝大多数时间都在亲自承担企业的各个主要职能,如开发和维护重要客户,融资,思考新产品的开发,招募和培训新人等。当企业复杂程度上升,越来越多的决策和活动占据了企业的老板的时间,他(她)不得不越来越多地依靠他人来履行这些主要职能。企业的老板的角色开始变换:
  ●企业的老板必须花更多时间去挑选、激励、协调和考评重要管理人才。
  ●企业的老板必须花更多时间去考虑战略性问题并进行规划,如新产品在恰当的时间推出,不赢利,或赢利状况不佳却花费管理层太多精力的老产品和市场进行减缩。
  ●企业的老板必须花相当一部分时间在各种公关活动上,如与政府、投资商及其他重要关系打交道,服务于各种董事会,协会组织等。
  其次,是对于核心决策层的改造,企业成长给企业和管理者们带来的新机会。许多中高层管理者都有机会扩展自身能力和权力,获得更好的报酬。然而,创业时凭借血缘、亲情、哥们义气紧密团结起来的创业合伙人,不是知识水平跟不上市场发展、竞争发展的步伐,或者是满足现状的惰性原因,也总有一部分人将面临淘汰。几乎没有例外的是,在门槛企业上升过程中,企业不得不面对替换或设法弥补某些不再能满足企业发展要求的“老人”。
  企业的老板们几乎一致认为,替换一个不称职的下属一度是门槛企业的老板zui困难,同时也是zui英明的一种做法。这个人在组织中的职位越高,这种决定越难。但是,如果为了企业的利益,也为了下属个人的利益,这样做是必要的,那么,英明的企业的老板必须无情地下这个决心。
  然而,“走人”并不是惟一的做法。实践当中,许多企业成功地采用了多种变通方法,如降职、培训、或担任其他职务。一些企业安排这样的员工到学校进行正规培训,以提高能力。许多从外部请进顾问和老师来协助其提高管理水平。
  解决方式一:对有股金的股东,采取类似于四通、小天鹅、方太的方式,以回购股份或者以红利促使原始经营管理成员退隐二线的形式,明晰与简化产权结构。
  解决方式二:在实行上述对经营管理班子的改革前,就应未雨绸缪,进行人才储备,其中的重点是选用、提拔新锐人才,到能顺利过渡至更高职位的岗位挑起重担,熟悉、掌握其所能接替的职位的业务知识,同时,这也是个对拟选人才进行再考察的过程。在这个过程中,不但要掌握好一个度,以避免原经营管理班子出现尖锐逆反举措;还要尽量避免采用“空降*”所带来的不适应。同时,一旦新的经营管理层确定,就应在放权与施压间把握好一个分寸,以避免影响在岗中高层人员的实际能力、潜在能力及其心理能量的释放与发挥。
  二、决策层更新观念,把企业有限资源聚焦在营销中
  中小企业常常有钱把几十万,几百万,几千万的资金投资在厂房、技术改造、生产设备甚至毫不相干的多元化投资项目上但就是在营销上的资源投入严重不足。
  或许大家都在说,现在的企业主已经不缺乏营销意识了,因为大家都在说市场营销,但是,深入其中,你便会发现,我国的很多中小企业由于多年的行业竞争局限,他们对营销的认识还很不全面与深入,因此大家都在喊营销,但是却由于缺乏系统深刻的营销认知而往往导致了营销流于口号,行动流于盲动,真正的意识来自于对市场与营销的深刻了解与认知。因此,企业必须更加系统与深入地了解行业竞争环境、了解企业能力现状,了解营销管理知识,只有这样才能从根本上扭转企业各层级的营销意识,并向企业正确导入营销观念。
  对于绝大多数的中小企业来说,企业可以调配的资金是十分有限的,厂房需要扩建、设备需要添置、质量需要改进、技术需要研发-----,其次,这些企业的老板通常既做销售又负责生产和技术;这些企业一旦把极为有限的资金和老板主要的精力都投入在生产厂房、技术提升、装备或者企业队伍建设上,事实上这是一种十分错误的做法。
  对于一个年销售额在三四千万以上的食品或者食品制造商来说,可以说现有的产品在产品质量和技术上已经具备一定的基础,既然这些产品如果已经在市场中销售一段时间,就可以说明产品基本上能够具备扩张的质量保障和满足特定群体的需求;*可以承载数亿甚至数十亿的销售规模!在今天对于象服装、牛奶、家电等行业中产品已经高度同质化了,要在这一方面突破是极困难的。质量和技术固然重要,但如果没有强大的销售变现能力,再好的技术和产品也无法提升企业的销售业绩。企业要快速发展关键性的问题是企业的销售力。中小企业如果忽略这一点,从开发zui受市场欢迎的新产品入手、从生产装备的投入来扩大销售的努力入手、从内部的管理和内部的制度建设入手、从花大力气导入管理体系入手等等寻求企业的突破,事实上是很难有所作为的。
  年销售额徘徊在四、五千万左右的企业,在企业运作过程中,必然会遇到许许多多具体问题,但核心的问题是销售力的问题!如果忽略这一点,从其它方面入手很难带来销售的快速成长。例如有一部分企业会从内部的管理和内部的制度建设等方面入手,花大力气导入管理体系等等以寻求企业的突破,事实上是很难有所作为的。
  盛世六合认为,对于上述企业来说,只要策略得当,在一两年内迅速寻求突破,实现销售业绩的大幅提升是*可以的。其实只要把目光往前看,很多已走过中小企业历程的企业,已经给我们上了一堂堂非常生动的课。中小企业能否实现战略性成长,关键是销售的体系化运作,如果还是停留在几个销售人员做销售的层面,是无法获得销售突破的。那么,对中小企业来说具体要如何去做呢?
  对于绝大多数的中小企业来说,zui缺的是什么?通常不是资金和人才,而是能不能把十分有限的资源花在“刀口”上。中小企业首先是资源运用上有一个根本性的变化。不是把有限的资金进一步投资厂房、投资设备、投资技术,而是把有限的资金和老板精力先保障营销资源得到必要的投入。盛世六合营销策划公司就常常和客户说不要痴迷于质量和技术,没有销售支撑的质量或者技术是负资产。对于这些企业来说获得高速成长的关键是将公司的核心资源投入到销售中来。
  三、单纯的追求销售到职业化、体系化营销的建设
  当前中国市场的竞争已经不是不再是一招一式的对决,已经步入职业化、体系化竞争的时代。中小企业要获得持久的竞争力,必须构筑完整营销体系,才能筑就企业全面市场竞争能力。
  竞争趋于白热化。从市场表面的广告战、公关战、*战、价格战、通路战到隐蔽的经销商资源争夺战、品牌文化战以及形形色色见不得人的打击竞争对手策略,竞争简直就是白刃战,招招见血,残酷得很。产业从产品的不断更新换代、相互效仿,价格的不断调整,到销售渠道,网络的激烈争夺、对抗,再到多种多样的、不择手段的广告与*,处处皆是短兵相接,血肉相搏。
  企业正面临以下的问题和困惑:微利时代究竟如何攒取更大的利润?如何解决销售费用居高不下,销售业绩增长缓慢?如何摆脱价格战、终端战、包装战、广告战、*战的困局?究竟做品牌还是做销量?如何进行品牌规划?如何解决品牌老化问题?不做终端销量上不上,做终端费用越来越高,难以管理控制,有没有更多的新方法?营销管理系统混乱,销量管理偏软,如何打造一支能征善战的队伍?如何策划更有新意的广告、公关、*活动?如何花小钱实现zui大化的推广?-------
  在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时,发现一个共通性:销售增长是中小企业zui关心的事情,他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放,由于对营销的片面认知,很多企业虽然上上下下开展了轰轰烈烈的“营销”活动,但是往往只是抓住了浮于表面的一些环节,还是形成不了企业的核心竞争优势,虽说片面的看问题也看出了问题的一部分,但是解决问题却不能只解决看到的那部分,因为市场竞争虽说有逐步性,但是向来却又是全面性与综合性竞争,片面的看营销与开展营销活动都是不正确的,也是不的,同时也是不利于企业建立行业相对核心优势建立的。
  销售团队与销售能力往往是我国企业成功的利器,我们接触的部分企业,曾经都拥有一支强干而庞大的销售团队,然而,市场环境的变化,往往让企业感觉到销售团队这张牌越来越难打,因为曾经运转的团队,现在成了业绩不稳定甚至下滑的替罪羊,而且由于对区域疏于管理,曾经的销售英雄往往变成了企业的zui大的隐患,甚至是敌人。确实,要改变现状,实现营销突围,决不是抓几个关键点就可以解决问题,而是需要全程、系统、整体的新营销解决方案!中小企业困难在于怎样在不同市场环境、不同竞争势态、不同行业特性、不同企业资源条件的情况下,中小企业始终做出的决策,如果只是靠小聪明,“头疼医头、脚疼医脚”的方式,是解决不了问题的,这些都对中小企业提出了非常大的挑战,必须建立健全的体系化的销售管理运作体系,业务只是企业销售力外化的结果,企业如果无法理顺这中间的内在关系,单纯的追求业务而不打造企业销售职业化的销售管理运作的做法是不可能从根本上突破现状的。
  四、突破性的品牌建设
  现代企业的销售,在很大程度上是确立品牌的战斗。品牌能够解决中小企业发展中的市场问题。
  我们所熟悉的案例基本上都是通过中央电视台广告的巨额投入来建立起来的,同时在媒介和相关利益机构的长期宣传下形成了品牌是需要几千万大投入的印象,一说品牌往往动辄就是几千万元的媒体宣传费用。建立强势品牌越来越不容易。确实,目前品牌数量暴增,加上宣传的方式层出不穷,从数百个有线电视频道,直到网路、搭配置入性行销的电影,甚至手机屏幕,使得广告的信息越来越难以有效地传达。事实上广告*不等于品牌,中小企业*可以低成本快速创建品牌。(有关工业品、流通领域、创意行业的低成本品牌建设见文《中国中小企业创建强势品牌的出路和对策》)
  在在消费品行业中,品牌采用投放央视广告、请明星代言等手段进行强势推广,而诸多中小企业则以产品仿制、低价竞争的方式快速冲击,掠夺市场,在这样的情况下,实现高速成长非常困难。当前相当一部分中小企业自身产品质量并不突出、技术上也不出色,企业缺乏核心技术、也没有多少资金,这些中小企业的市场挑战是十分严峻的。产品的差异性小,没有非常明显的产品优势,无法从产品上迅速获得客户的认同,中小企业当前所面临的市场压力是极大的。有足够的案例可以表明成功的品牌可以为销售注入强大的动力,构建强大的品牌对于中小企业来说是一个快速发展的捷径。
  中小企业无论在销售规模上还是资金的投入上都相对薄弱,如果决定实施品牌策略,zui希望的就是风险小、投资少、见效快,而实施周期长,企业的士气也会受影响。中小企业的业务没有大企业那么复杂,在品牌实施的过程中,改变比较少,通常,只要能先把企业zui核心的业务需求解决了,不仅能帮助企业树立对品牌战略推进的信心,也能为品牌战略今后的深化打下基础。
  中小企业*没必要运行一套非常完整的品牌战略,关键是能不能现实的解决中小企业当前的市场问题,每个企业都会有自己特色的业务需求,品牌项目实施不一定适合在企业所有的领域展开,企业*可以在业务需求zui迫切的环节中,首先投资,帮助自己实现效益。
  中小企业的品牌建设来说不可能在所有传播上与大企业抗衡,也不应重金投资每一个领域。正确的作法是利用可靠、低成本的技巧,诸如通过差异化的品牌定位做到迅速突破,白加黑感冒药以“白天服白片,晚上服黑片”以时段作为品牌定位就是一个极为成功的品牌案例,上述的成功故事并非*,一周啤酒、农夫山泉、可采草本面膜、好记性、真功夫中式快速连锁、雅客V9糖果、柒牌“中华立领”男装------国内众多的策划公司这一方面已经具有非常丰富的经验了。(本文限于篇幅,有关品牌建设的内容专文阐述。)
  中小企业找到问题的根源,行动方向一旦明确后,关键是具体的实施。从无序到有序,无论是消费品、服务业还是传统制造业,无论是请职业人、请的策划管理公司、或者进行渠道的变革、产品的开发等等这一过程是充满风险的,对于中小企业来说那种一旦失败会全局溃败的策略是无法实施的策略。走内涵式发展道路,不断提升企业核心竞争力是中小企业发展的根本涵义、也是中小企业在产业整合的大时代中高速稳健发展的*方法。

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